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来源 ：字母榜
7月18日，一则有关“宗馥莉辞职”的娃哈哈人事变动公告截图在网上流传。
在这份署名为宗馥莉的《致娃哈哈集团全体员工的函》中，宗馥莉表示，因杭州市上城区人民政府及娃哈哈部分股东对其本人对娃哈哈经营管理的合理性提出质疑，致使本人无法继续履行对娃哈哈集团及其持股公司的管理职责，即日起辞去娃哈哈副董事长、总经理职务，不再参与其经营管理。
网传宗馥莉辞职信
据第一财经报道，娃哈哈方面对此事暂无回应；娃哈哈集团的股东之一杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司未对该事件的真实性表示回应，表示：“去问娃哈哈吧。”有接近娃哈哈的人士透露，前段时间公司高层陆续走了几个，有前高管称宗馥莉辞职属实。
一名娃哈哈山东地区经销商人士则向澎湃新闻透露，目前娃哈哈高层内部确实存在一定矛盾和分歧，但正在解决中，按照该经销商的说法，宗馥莉希望改革公司的人员团队，似乎在内部遭到了一定的阻力。
字母榜方面也联系了娃哈哈，截止发稿，暂未收到回复。
宗馥莉与父亲宗庆后
2月25日，娃哈哈创始人宗庆后病逝，享年79岁。他留给了女儿宗馥莉一个年销售额500亿的饮料帝国——81个生产基地、187家子公司、近3万名员工，也留下了多个待解难题。
字母榜曾在《宗馥莉接棒100天，钟睒睒站在大门外》一文中提到，一方面，宗馥莉需要应对农夫山泉的强力挑战；另一方面，在公司内部，宗馥莉继承了父辈的股权和人望，“法理”上的接班已成定局。但后宗庆后时代的娃哈哈，要想重回巅峰，就需要继续推进宗庆后的未竞改革，特别是建立适应新环境的营销体系。
在此过程中，娃哈哈内外的诸多利益关系将被重构。如何赢得“老臣”的信任和支持，构建全新的权力体系，将是宗馥莉的一大考验。宗馥莉需要时间来建立权威和信任，给娃哈哈打上自己的烙印。
如若传闻属实，宗馥莉辞职只是娃哈哈这场人事风波的开始。
目前，娃哈哈持股结构中，杭州上城文商旅投资控股集团有限公司持股46%，娃哈哈创始人宗庆后个人持股29.4%，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）持股24.6%。
宗馥莉在公告函中说，“督促相关方采取负责人的态度，重新选聘总经理并由其履行管理责任，确保娃哈哈集团的正常经营。”
若公告函为真，那么娃哈哈也有了新的问题，宗馥莉辞职后，谁来接管娃哈哈？
宗馥莉的业务管理能力，市场早有争议。从2020年3月起，宗馥莉便开始兼任集团销售公司副总经理，深度参与集团销售业务。2021年12月，宗馥莉正式出任娃哈哈集团副董事长兼总经理。
不过近年来，娃哈哈一直没有推出成功的新产品。纯净水外，被大众熟知的还是AD钙奶、营养快线和八宝粥这“老三样”，宗馥莉独立操盘打造的饮料品牌KellyOne，却没能被大众熟知。反观农夫山泉，不但矿泉水高中低档全面布局，还先后打出茶π、尖叫、水溶C、东方树叶等拳头产品。
今年2月，随着宗庆后的离去，宗馥莉正式成为娃哈哈新任掌门。
在3月上旬流出的《致全体销售人员的一封信》中，娃哈哈宣称要抓紧时机，“打好终端铺货突击战”。随后两个月，娃哈哈加大了线下冰柜的投放力度，并加强对经销商业务员的指标考核，要求业务员在终端巡店时检查娃哈哈及其他产品的摆放整洁度、质保期等，让终端零售商老板省心省力。
宗庆后上世纪九十年代创立的联销体模式，较好地平衡了生产商与经销商之间的利益，并提高了整个销售体系的运转效率，是娃哈哈走向辉煌的关键因素。但随着饮料市场供需两侧的结构性变化，娃哈哈的联销体模式已经暴露出决策依赖性强、渠道控制力减弱、难以快速响应市场变化等问题。
以此来看，宗馥莉上任伊始，把主要精力用在现有渠道的提质增效上，无可厚非。但从动作上看，宗馥莉所作的大都是单纯地对现有渠道提效，显然这只是“治标”，深层变革迫在眉睫。
而这5个月，面对率先发难的农夫山泉，宗馥莉并未拿出强有力的措施。
过去二十余年，在饮用水领域，娃哈哈坚称纯净水更健康，而农夫山泉扛起了天然水的大旗，两大巨头甚至为此打了一场轰动全国的官司。农夫山泉2000年之后再未生产纯净水，将这块体量巨大、利润丰厚的市场留给娃哈哈及其他玩家。
但随着宗庆后逝去，宗家二代掌权娃哈哈，钟睒睒和农夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的机遇。今年4月底，农夫山泉突然大规模铺货绿瓶包装的纯净水，赶在夏季销售旺季来临前，“偷袭”娃哈哈的立身之本。
但令人意外的是，面对竞争对手的谣言困扰，宗馥莉选择闭口不言；当农夫山泉突然掏出“绿瓶”纯净水，兵锋直指娃哈哈腹地时，她仍然不声不响，娃哈哈也尚未祭出反制措施。
倘若宗庆后依然在世，面对农夫山泉的大举进攻，娃哈哈不太可能坐视不管；宗馥莉却不声不响，折射出这位新任掌门的风格与其父颇为不同。
宗馥莉最应该做的是带领娃哈哈应战。当两大饮料巨头踏入同一条河流，即便宗馥莉暂时不想打仗，钟睒睒也不可能手下留情。
事实证明，农夫山泉在纯净水上不断加码，部分渠道价格甚至下探到0.66元/瓶，对娃哈哈纯净水业务产生的冲击不言而喻。
娃哈哈错过了最佳迎战时机。
除了外患，对于接班初期的宗馥莉而言，更大的挑战来自于娃哈哈内部和股东。
从管理上看，宗馥莉继承了父辈的股权和人望，“法理”上的接班已成定局。但后宗庆后时代的娃哈哈，要想重回巅峰，就需要继续推进宗庆后的未竞改革，特别是建立适应新环境的营销体系。宗馥莉也要为娃哈哈注入新的管理文化，并推动公司更深层的变革。
深层推动渠道改革，意味着娃哈哈内外的诸多利益关系将被重构。如何赢得“老臣”的信任和支持，构建全新的权力体系，是宗馥莉的一大考验。
与几乎所有初代创业家一样，宗庆后树立了自上而下的“家长式管理”模式，创始人握有极大话语权，其想法能够得到高效落实。但这一管理模式的普遍问题是，“大家长”离开之后，其继任者往往难孚众望，需要花费较长时间，才能走出创始人的影响力阴影。这既包括妥善安置“前朝老臣”，让优秀人才宾服于己，同时清理冗员；也包括以更现代化的理念刷新企业管理文化，彻底跳出“以家治企”的循环。
这无疑给宗馥莉的这场继承之战增加了难度，一边需要自证能力，赢得“老臣”和股东的信任，一边还要迎战群狼环伺的行业竞争者，与此同时，既要解决娃哈哈历史遗留的难题，更要带领娃哈哈再往前走一步。
宗馥莉的管理理念与宗庆后相去甚远。宗庆后“家长式”的管理方式更考虑人情世故，而留学海外的宗馥莉，更相信公司规章制度是公司高效运转的核心，为人处事也直来直去。但无论是管理方式上的转变，还是启用新人，无疑都会带来新一轮的企业经营管理阵痛，但也只有真正经历完这些，宗馥莉才能建立起自己的权力体系，成为娃哈哈集团真正的掌舵人。
上个时代留下的管理人才，能否在宗馥莉的带领下，推动娃哈哈取得突破，恐怕要打一个大大的问号。
如若宗馥莉离任，也意味着，一直走家族继承路线的娃哈哈，被迫告别了企二代接班。
目前，娃哈哈的股权结构中，宗庆后并非最大股东，最大股东为杭州上城文商旅投资控股集团有限公司持股46%，另外，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）持股24.6%。
钟睒睒
尽管宗馥莉一直被质疑能力不足，在和钟睒睒竞争中落于下风，但出任娃哈哈总经理多年，倘若宗馥莉离任，也带来了新的问题，那就是谁来接管娃哈哈。
《北京青年报》2017年的一篇报道称，我国民营企业约有90%为家族式经营，50岁以上民营企业家占比67%。报道预计，未来五到十年，将有300万民营企业面临接班换代。
像宗庆后交棒宗馥莉、钟睒睒擢拔钟墅子那样，由子女接手事业，是绝大多数企业家的选择。除了两大饮料巨头外，地产领域的碧桂园、融创、恒隆，服饰领域的美特斯邦威、贵人鸟、红蜻蜓，农牧领域的新希望等，都主动或被动地启动了一号位的代际更替，而创始人子女是理所当然的继承人。
但这并非易事，接手企业之前，“企二代”大都接受精英教育，并在企业内外历练多时，但始终是在父辈的庇佑下，显然没有经历大风大浪的机会。因此，大多数“企二代”接班成绩差强人意，甚至出现了子女业绩太差、不得不“还政”父辈的尴尬局面。
宗馥莉遵循的也是这样的“企二代”培养计划。2004年，从国外留学归来的宗馥莉加入娃哈哈，并在集团内部担任过多个职务。从执掌宏胜饮料集团，到担任娃哈哈集团品牌公关部部长等职位，宗馥莉的工作重点主要在于品牌建设、产品创新和新渠道的拓展。
直到2021年12月，宗馥莉被任命为娃哈哈集团副董事长兼总经理。换句话说，直到接班，宗馥莉深入核心管理层才不满三年。
“企二代”难堪大用，是企业家族传承的普遍困境。企业家殚精竭虑培养子女，为其接班筹划布局，但能够守住事业遗产的“企二代”只是少数。著名咨询公司麦肯锡的一项调查显示，全球家族企业的平均寿命为24年，其中仅有30%能够延续到第二代，传递至第三代的不到13%；传承三代之后依然能够为股东创造价值的，仅有5%。
在并不很长的中国民营企业发展史上，真正跳出这一传承陷阱的，目前只有美的。
何享健1968年创业，1981年打出“美的”旗号，逐渐发展为家电巨头。他一度试图培养儿子何剑锋，但很快把重心转向“外人”方洪波（金麒麟分析师）。方洪波1992年加入美的，从内刊编辑起步，一路擢升至集团核心管理层。
2012年，何享健隐退，方洪波正式接掌美的。方氏掌舵美的十余年，公司营收从2012年的1000亿元出头，膨胀至2022年的3457亿元；净利润从61亿元增至298亿元。
时至今日，美的之外，中国企业界并未诞生第二个方洪波，反倒是宗馥莉们纷纷继承大统。让职业经理人接班的企业家，依然是小众中的小众。
但事实证明，企二代继承产业，依旧会面临根基不稳的问题。而网传的这份辞职信，只是娃哈哈人事风波的开始。
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